Un mandat, puis mon entreprise · Code Machine
Servir les clients demandait beaucoup trop de travail
Bâtir l’entreprise autour de ce qui marche.
Une division d’agence perdait de l’argent à servir ses clients. On a fait de ses meilleures façons de travailler des procédures communes et un seul outil, on a repéré environ 125 comptes qui ne rapportaient rien, et l’entreprise est devenue rentable à peu près trois mois après l’acquisition.
Comment CodeMountain, une de mes entreprises, a vu le jour.
Ce qui a changé · Après l’acquisition
Avant : une division d’agence qui perdait de l’argent à servir quelque 500 à 600 PME. La révision a repéré environ 125 comptes qui ne rapportaient rien. Après : des procédures communes, un outil bâti autour d’elles et cette révision des comptes; rentable à peu près trois mois après l’acquisition.
Comment je l’ai mesuréAvantChacun son systèmeLe changementDes procédures communesMaintenantUn outil bâti autour du travail
01 Ce qui accrochait
Les bonnes façons de faire étaient déjà là. En morceaux.
Il y a environ 12 ans, j’étais consultant pour une agence qui servait quelque 500 à 600 PME. Sites web, campagnes, améliorations et demandes du quotidien. Plus de 30 gestionnaires de comptes coordonnaient le travail.
Les bonnes habitudes étaient là. Elles n’étaient simplement pas partagées.
On a rencontré entre six et douze d’entre eux. On a regardé leurs fichiers Excel, leurs listes et leurs Post-it. Les plus productifs avaient trouvé de bonnes façons de faire avancer les choses. Une bonne partie de ce savoir restait dans leur ordinateur, ou collée sur le bord de leur écran.
On a aussi étudié les demandes : ce que les clients voulaient, comment ils le formulaient et ce qui revenait souvent. Avant de bâtir quoi que ce soit, il fallait comprendre les gens, le travail et les clients.
02 Le changement
Rendre les bonnes habitudes accessibles à tous.
On a décortiqué les demandes récurrentes, de leur réception jusqu’à la livraison. Les meilleures façons de faire sont devenues des procédures communes : les étapes à suivre pour chaque type de demande. Plus besoin que chaque gestionnaire réinvente le même travail.
Pendant ce temps, la grande entreprise canadienne propriétaire de l’agence se restructurait et voulait vendre cette division. Mon associé et moi avons regardé les chiffres. L’agence perdait de l’argent, mais on avait déjà établi comment organiser autrement une bonne partie du travail quotidien.
On a fait une offre. Pendant les négociations, on a bâti Code Machine : un outil de gestion des clients et des projets conçu autour de ces procédures, de la demande à la livraison. Quand le prix et la transition ont été convenus, le logiciel était prêt. C’est devenu le point de départ de CodeMountain.
Avant
- Le fichier de chaque gestionnaire
- La liste de chaque gestionnaire
- La façon de livrer de chacun
Maintenant
- Chaque demande décrite une fois
- Une procédure commune
- Un outil bâti autour du travail
03 Plus simple
Le travail dépendait moins du bureau où la demande atterrissait.
La gestion des clients et la livraison suivaient maintenant des étapes communes, dans un outil conçu pour ce travail. Le savoir-faire qu’on avait trouvé chez certains gestionnaires faisait désormais partie du fonctionnement de l’entreprise.
On a continué à ajuster les procédures pendant la transition. On a aussi passé en revue les dossiers acquis, compte par compte. Ça nous a permis de mieux voir le portefeuille de clients payants et de renégocier les versements restants de l’acquisition.
≈ 125
Trouvé à la révision des comptes
comptes qui ne rapportaient rien
Code Machine sert encore, plus de dix ans plus tard. Le logiciel a duré parce qu’on avait pris le temps de comprendre le travail autour duquel il était construit.
04 Le résultat
On voyait comment faire autrement avant d’acheter.
Comment je l’ai mesuré Mes souvenirs d’il y a environ 12 ans, pas des chiffres vérifiés. Le résultat tient à l’ensemble : les procédures, le logiciel, la révision des comptes et nos décisions, pas au logiciel seul.
Parfois, une entreprise n’a pas besoin de plus de clients. Elle a besoin d’une façon moins lourde de servir ceux qu’elle a déjà.
-
Rentable
après l’acquisition
≈ 3 mois
-
Investissement couvert
les profits ont couvert le coût de l’acquisition
≈ 4 mois
-
Transition terminée
procédures ajustées, comptes révisés
≈ 6 mois
Une question à poser avant une acquisition.
Cette expérience a changé notre regard sur les acquisitions. Quand une entreprise a déjà des clients, des revenus et du travail récurrent, mais peine à faire des profits, on regarde de près ce qu’il en coûte pour servir ces clients. Les suivis à répétition, les étapes manuelles et les différentes façons de traiter une même demande peuvent laisser place à des améliorations.
Comprendre ce travail peut montrer où des procédures communes et une automatisation utile amélioreraient les marges. C’est ce qui nous a donné confiance dans cette acquisition.
La division faisait déjà partie de la restructuration de sa société mère quand on l’a reprise. La gestion de comptes a aussi changé : une fois les comptes sans revenus mis de côté et les meilleures pratiques des gestionnaires devenues des procédures communes, une équipe beaucoup plus petite pouvait s’occuper d’un travail globalement comparable.
La même demande se traite-t-elle différemment d’un bureau à l’autre? Parlons-en